几个月前，一位高管致电给笔者，讨论他的企业如何能够更好地读懂相关市场。交谈时，笔者要求他分享一下自己及其团队对相关市场规模的认识。他回答如下：“我们的市场有多大？这是我们正在尝试了解的一个关键问题。我们甚至在把握真正的市场需求上步履艰难。尽管消息来源不计其数，比如第三方市场调查研究以及来自各种行业协会的数据，但在每一种情况下，我们都无法得出这个问题的答案。而且，当我们尝试解决这个问题时，我们往往担心的不是市场规模上相差百分之一或百分之二，而是担心相差两到五倍。”
 
他接着说明为何试图了解和确定市场的规模对该公司如此重要：“我知道我们需要了解这些东西……不了解这些，我们就无法确定投资的领域，坦白讲，就是不知道如何赚钱。我们不了解自己的市场，以致在从资本支出规划到产品开发、以及从工程决策到如何使商业活动聚焦等各条战线上均陷入困境。就此而言，在不了解市场组成、规模容量、增长前景的情况下，我怀疑是否值得做这些投资。”

正如这位高管所指出的，读懂市场及其组成、规模和容量，是制定战略的基本出发点。如果无法掌握市场，就无法评估市场优势、增长商机所在的领域、是否需要担心竞争威胁等等。


读懂市场，对设定方向、确立目标、保证计划基于现实和常识至关重要。了解销市场的复杂性将使利润和增长最大化，继而增强盈利能力，提高股东价值。
 
读懂B2B 市场为何这么难？
 
许多企业对企业（B2B）客户在读懂和衡量其市场方面信心不足，甚至估计市场规模这样的基本工作也成了一项艰巨任务，这是由于可靠的消息来源很少。在消费市场中，消费包装品供应商拥有大量销售点数据，但B2B 公司面对的情况与此不同，他们很难找到或开发有关市场容量的信息。在B2B 中，由于复杂的客户链—产品和服务在供应商、直接消费者、渠道中介机构和最终顾客之间流转—中有许多参与者，向这些参与者收集数据困难重重。此外，在B2B 环境中，也许可以获得有关某一类产品的市场研究，但无法细化到对你的公司而言十分重要的特定服务或产品。我们也发现，行业协会和其他消息来源发布的市场规模数据和公司的经验不一致，因此不可能被采信。
 
下表比较了在B2B 和B2C（企业对消费者）环境中观察到的常见特征：

与消费品公司不同，B2B 公司面临的挑战在于处理最小量数据、多个顾客决策者和各种顾客购买情景。当面对这些问题时，B2B 公司通常会重新使用效果较差的替代品，以了解市场的组成和规模，同时又将业务策略建立于脆弱的假设之上，因此无法成功获得增长。
 
我们发现，在缺乏良好、可靠的数据时，有一些公司仅仅参考支持其市场宏观经济大势的各种趋势，并使用这些宏观大势来确定商机的总体市场或总体规模。例如，可按照每年在世界范围内买入或卖出的小部件数量来计算总体市场规模。然而，更重要的市场指标是公司的有效市场，而有效市场往往与总体市场有所不同。有效市场计算的是争相卖出在特定市场进行特定应用的某种产品和/ 或服务的所有公司获得的收入机会。在上述小部件例子中，有效市场会对基于全球若干区域内出售的特定类别或品类小部件进行估计；如果某一类型的小部件不属于分析的一部分，则应从有效市场计算中排除。

事实上，难以正确衡量市场的公司有时会用总体市场替代真实的有效市场。遗憾的是，这种做法可能导致失误和误算。例如，虽然总体市场健康且不断发展，但由于市场对新技术的应用缓慢，或倾向于以其他产品/服务进行替代，或无法改变或切换目前应用的产品/服务，或出现其他问题，故公司的有效市场的规模仍然较小且停滞不前。没有彻底周全地对有效市场做出估计的公司可能错误地在建立各种资源和方案上投入过多，结果未能达至增长和盈利目标。
 
四招读懂市场
 
确定如何读懂市场及其潜力一直都是一大挑战。然而，也有一些系统性方法，能帮助你得出可靠的市场理解，从而促进盈利增长。你应根据自己公司的特点、产品和客户来选择使用以下哪种方法。

1.着眼于原料，而非最终产品。

要真正读懂市场，则要了解产品和服务如何为最终产品作出贡献。这对零部件制造商、包装制造商，以及化学品和工业原材料供应商之类企业而言至关重要。这类企业参与客户链，向其他制造商销售这些“原料”，后者会使用购买的这些“原料”，向客户链中的下一个环节出售自己的产品。
 
深入且清晰地了解原料市场，是制定周全发展战略的重要基石。例如，在某些市场中，当原料供应商有机会给大量销售的最终产品供货时，他们才可能取得成功。在此情况下，明确市场的组成也非常关键，因为原料供应商必须了解买家数量多的细分市场，并将其销售和营销资源向这些客户倾斜。
 
在其他市场中，捕捉高增值产品和服务的溢价的机会是供应商成功的决定因素。如果某供应商计划提供高度差异化的产品或服务，该供应商必须坚信有充分且足够大的市场可供销售这些高端原料。有些客户会接受溢价而购买这些高端产品，但其他客户却不会。
 
不论这个机会是否能换来大量销售或溢价，或者两者皆有，重要的是彻底了解有关原料销售的市场动态，而不是只了解最终产品和销售数据。

2.将能力与市场需求配对，寻找最佳位置。
 
进一步细化对市场商机的理解，这包括调整公司的产品，使其与可能重视此产品的那部分总体市场保持一致。提供原料产品或最终产品的公司往往难以读懂其有效市场，因为这些供应商无法描述重视公司优势的那部分市场有何特征。而此时，总体市场对该供应商而言容量过大、规模过于宽泛，而且客户特征与其并不相关。对自己差异化产品有基本了解的公司更易于在细分市场中正确找到看好其产品的客户。公司能力与市场需求配对，即供应商的“最佳位置”。
 
位置和距离是供应商如何确定其有效市场的一部分决定因素。例如，如果某客户偏好与其生产地点附近的供应商合作，从而利用低廉的运输成本和较短的交货时间，则供应商的有效市场或“最佳位置”应包括在这种地理范围内的公司。又例如，能够提供高增值服务的供应商应尽力了解哪些垂直行业、细分市场和客户重视这些服务，并且愿意为这些服务向供应商支付溢价。
 
当供应商难以发现最佳位置时，可以采取几种方法来理清这个问题。第一种方法需要供应商分析最近在市场中导致其“失败”或“成功”的因素。通过此“输赢”分析，供应商可以了解哪些因素自始至终引向成功，哪些不是。

另一种方法是从市场出发，了解供应商的哪些产品和服务特征至关重要。通过详细的客户访谈、调查和其他市场研究技巧，供应商可以确定这些能力对其当前客户群的重要程度以及对此前未开发市场中潜在客户的重要程度。

3.区分新市场与替换维修市场。

读懂B2B 市场的第三个关键要素是理清和解读有关以用户群为特征的市场的复杂性。拥有大型设施（例如医院、炼油厂等）、大型设备（例如农场、电站等）和其他资本密集型投资的行业通常属于此类别。这些客户的供应商往往在产品、组件和相关设备的用户群中占有较大的份额。
 
例如，在医院设施内安装商用热水器，其使用寿命为25 年，之后可能以相同品牌的更新型号替换。又例如，操作拖拉机和其他大型设备来收割作物的农场销主将在需要时要求相关设备制造商替换零备件。在这些例子中，替换市场的客户显然与购买原始组件的制造商不同，而且该采购通常涉及完全不同的渠道。“询问客户对市场的看法”得来的信息可能会对总体机会的规模和状况产生误导。

向已安装了设施/设备的用户群进行销售的供应商必须仔细计算新销售与替代销售的年度市场机会。了解这两种销售之间的差异以及供应商在其中能找到的机会，往往能够确定真正的有效市场是否能确保增长。
 
例如，在热水器市场中，替换销售估计与新建筑销售记录直接相关，但新销售依赖于当年建筑开支。因为该市场中的许多顾客会继续选择过去安装的热水器品牌，所以在建筑低迷时期，拥有强大市场份额的供应商的表现一般比其他竞争对手好。因此，一些供应商懂得在新建筑市场高增长周期内以小幅折扣价销售产品来“向市场播种”的价值—未来会在替换市场占有较高的份额。

4.评估总拥有成本。
 
更好地读懂市场的最后一种方法涉及评估客户的总拥有成本，而非其购买产品（例如你供应的产品）的当时预算。产品的购买只是客户资本支出的一部分，供应商还应了解这些产品对客户运营和维护成本的影响，从而了解该产品如何影响客户的总拥有成本。有了这种认识，供应商可能侧重于客户的资金成本和运营成本分类账。根据我们的经验，企业通常可能通过增加所提供设备的价值来扩大有效市场的总量。
 
在供应商希望客户（按溢价）先购买高增值产品，从而节省长期费用时，这种方法尤其重要。资本设备等产品的供应商通常可能对客户的运营和维护成本构成影响。供应商可提供解决方案，通过延长资本设备的使用寿命和延迟替换，或者生产容易操作且维护成本低的产品，减少客户未来的操作成本。

例如，一家企业提供的电力设备在配置于电信发射塔内之后，可以帮助客户诊断停电原因。这种准确度更高的诊断，有助于电信公司更好地了解停电原因以及解决问题所需的资源。有了这些信息，客户无需在准备不足的情况下派遣技术人员前往偏远或难以到达的发射塔进行维修，省下当中涉及的费用，借此将设备维修成本降至最低。在这个例子中，客户愿意为拥有诊断能力的该设备支付轻微溢价，从而节省日后在劳动力和出行维护成本上的大量支出。
 
一旦开始细读市场，了解公司的有效市场，就可以更有信心地使公司迈向盈利增长。最后，了解市场的复杂性将使利润和增长最大化，继而将增强企业的盈利能力，提高股东价值。
 
（文章摘自Atlee Valentine Pope）